Anna Elisa Fersini

Strategic & Integrated Thinking

Servizi

Non c’è vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare. Seneca

Responsabilità e compiti di imprenditori, board e manager di aziende private ed enti pubblici, oggi più che mai, sono sottoposti alle sfide del cambiamento.

Le innovazioni tecnologiche e digitali caratterizzano la velocità del cambiamento, ma non determinano il successo se non sono accompagnate da idonee innovazioni strategiche o manageriali: strategiche perché si traducono nell’adozione di nuovi modelli di business; manageriali perché si concretizzano in tutto ciò che cambia sostanzialmente il modo di esercitare la funzione gestionale e/o di assunzione delle decisioni.

Il cambiamento, che sia di crescita o trasformazione, può essere governato solo attraverso la conoscenza di processi, metodi e strumenti scientifici che aiutano a disegnare scenari futuri, pianificare obiettivi, allineare la struttura organizzativa e mettere in pratica le azioni per una migliore performance.

Sono al fianco di questi protagonisti come:

  • business partner nell’identificazione dei problemi strategici e delle sfide alle quali è sottoposta l’organizzazione nonché nelle valutazioni a supporto delle decisioni strategiche;
  • consulente di management o temporary manager nell’implementazione del cambiamento;
  • consigliere di fiducia offrendo una prospettiva “esterna”.

Tre opzioni che offro per affrontare le sfide strategiche e per rendere possibile qualsiasi cambiamento risulti necessario.

Strategia di crescita, di trasformazione, operativa o di uscita: qualunque sia la finalizzazione, la strategia può essere intesa come piano, o progetto, posizionamento sul mercato, alleanza, prospettiva, modello comportamentale.
La consulenza strategica va oltre la visione e oltre i sogni. Riguarda i fatti e il senso pratico. Rende più razionali e misurabili le scelte e le decisioni: dove andare, cosa fare, perché farlo; a chi farlo fare e come farlo fare al meglio, anche individuando modelli di business innovativi, attraverso alleanze strategiche talvolta atipiche, o strumenti di partecipazione ed interazione.
La consulenza di management, invece, prende di mira il “fare”, l’azione, i metodi, le tecniche e le procedure operative fondamentali per supportare i processi di cambiamento delle organizzazioni.

La pianificazione strategica nelle sue molteplici manifestazioni e declinazioni, intesa come metodo o processo di programmazione, progetto di territorio, strumento di partecipazione o politica di cooperazione, rappresenta un indispensabile “strumento” per pensare, agire e governare il cambiamento nelle aziende come nella pubblica amministrazione.
Il cambiamento e il caos favoriscono la nascita di nuove idee e visioni, nuovi business, nuovi modi di fare impresa. Ogni nascita è una transizione, un passaggio da ciò che si conosce a ciò che ci si propone. Cominciare è sempre un ricominciare. Non basta scrivere un business plan o presentare un pitch deck per attrarre investitori. È necessario saper costruire - con regole nuove e con un tipo di management diverso da quello classico - un’organizzazione temporanea che cerchi le risposte, in condizioni di estrema incertezza, atte a garantire un modello di business scalabile, ripetibile e redditizio.
La nascita e la crescita di una impresa – come quella di una qualunque organizzazione vitale, più o meno complessa – non può evitare le crisi. Crisi di sistema o congiunturali; crisi di transizione o crisi finali. Tutte e sempre opportunità. Per non subire il cambiamento, ma per gestirlo. Una crisi aziendale ha bisogno di processi di riorganizzazione. A volte di exit strategy. Dalla consulenza aziendale si può passare alla necessità di un mediatore o di un negoziatore. Oppure può servire un manager in affitto (per la direzione generale, per le risorse umane, per l’amministrazione finanza e controllo) per gestire la transizione. Oltre la crisi.
Il concorso di soggetti privati al governo del territorio o alle politiche pubbliche è necessario. Ancor più necessario in un momento storico in cui l’attore pubblico si trova a dover rispondere a nuovi bisogni e a diverse domande sociali. È la strada indicata dal Partenariato Pubblico Privato. Tutto ciò implica la realizzazione di nuove modalità organizzative e di nuovi processi di governance, frutto di atti di programmazione a diversi livelli e multi-attore, dove convivono, seppur distinti, la modalità di governo e di gestione degli interessi pubblici, il livello politico e il livello tecnico, la responsabilità strategica e la responsabilità operativa. Si sviluppano, a tal fine, strumenti estremamente eterogenei: creazione di organizzazioni trasversali ad hoc, una programmazione strategica multilivello, multi-attore e partecipata, tavoli permanenti di confronto tra stakeholder che per essere efficacemente ed efficientemente governati, necessitano dell’implementazione della pianificazione strategica, una delle più rilevanti innovazioni manageriali nel governo territoriale e dei servizi pubblici degli ultimi anni e di competenze e abilità tecniche ed organizzative: negoziazione e facilitazione del dialogo, sviluppo e mantenimento di relazioni e partnership strategiche, pensiero integrato.

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